風吹來時請披好大衣，潮漲起了也不要裸泳

 

    大家都很清楚，今年外貿很困難，多家外貿大企業突然出了問題，造成很大影響。我們參與投資的兩家小貸公司，一部分是經營問題，一部分是環境因素，兩家小貸公司都壞賬率高企，金額幾千萬上億元，涉及運營困難的小微企業數百家，事實上整個小貸行業情況都很糟糕，而小貸公司連接著大量中小企業。幾家給我們供貨多年的制造工廠，企業主也是我知根知底的好朋友，或由于過度投資，或因為民間借貸互保，多年篳路藍褸成就的家族事業，一夜之間灰飛煙滅了。幾乎到了這個程度，朋友們偶爾聚一起，稍稍聊開一些，每個人都可以說出身邊鮮活的問題企業，每每是首次聽聞的新案例。今年的進出口，很可能全國全省全市都下降，三年前寧波沖上千億大關，今明兩年目標仍停留在保千億美元。我參加市政府外貿企業座談會，注意到15家參會大企業中，有9家業績下降，一些企業今年首遇負增長，真可謂寒意森森。

    今年對我們尤其特殊。俄羅斯是公司最大市場之一，去年底始發酵的盧布危機，令俄經濟受到重創。客戶是大型連鎖超市，也受到危機嚴重沖擊，幸好客戶實力雄厚，贏利能力較強，才未發生嚴重問題。期間經雙方積極磋商，中信保保駕護航，風險得到了有效控制，但日常訂單明顯下降，較大程度影響了我們今年的業績?；乜幢敬味砹_斯危機，經歷盧布幣值暴跌，客戶凍結貨款，貨物停止出運，倉庫持續爆倉，訂單流轉停滯，工廠壓力傳導，信保介入協調，銀行不斷問詢，公司書面聲明等等，可以說情形跌宕，處境驚心動魄。非常時期，既是壓力測試，也是實踐磨煉，讓我們獲得更快成長，處理危機更加成熟。壓力最大的時候，客戶欠款數千萬美元，在倉貨物數千萬美元，已備貨物數千萬美元，貨款總額超一億美元。這種特殊時期，公司現金流狀況變得極其關鍵，幸運的是，一直專注外貿本業的我們，更強調贏利能力而非經營規模，多年堅持輕資產經營理念，不囿于企業表面形象，比如1000多人規模的外貿集團，租用三萬多平辦公面積，每年租金高達一千多萬元，也未巨資自建或購買辦公大樓，以確?，F金流長期充沛，競爭優勢更加鞏固?，F在的外貿訂單，外商端付款期越來越長，而供應商端，大多是中小企業，獲得銀行融資卻越來越難。所以從明年起，公司決定加快對供應商的小額貨款支付速度，并引入供應鏈融資方式，實施見票即付政策，以加強外貿供應鏈條的競爭優勢，助力業務繼續成長。由于我司市場分布廣、客戶群體大，除俄羅斯巴西及部分南美國家外，其它地區訂單仍然活躍，新客戶不斷加入，供應商繼續增加，贏利能力保持穩定，員工收入沒有影響，公司人員還有增加，今年集團在寧波義烏的進出口數據雙雙實現增長，成績來之不易。2016年外貿形勢估計不會很快改善，但無論多么困難，我們不能尋找借口，千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風，我想全集團明年完成增長10-20%的業績目標是必須的。

    近期與集團未來總監班學員做了交流，同學們對行業未來有些迷茫?？赡芙洕久娌缓茫绊懥舜蠹业那榫w。不過我認為，經濟冷熱，與企業做得好不好并沒有必然關系。經濟很好，也存在快倒閉的企業，經濟再差，也一定有很卓越的企業。過熱時候問題也很大，大家鶯歌燕舞，各種泡沫橫飛，企業看起來都很好。沒有競爭力的企業，花點時間做些媒體宣傳，用點心思推動銀行政府，它們往往運作很不透明，外界難以深入了解，反而可能獲得更多政策和金融支持。經濟稍稍下行，他們就很快成為僵尸型企業，甩給銀行大量壞賬，留給社會許多負面，損失最終還須由納稅人分攤，這是我們體制的弊端之一。我們公司向來不大重視宣傳，媒體的分析難以客觀深入，常常為了挖掘亮點而做局部報道，有時候會引起誤導。所以一般我們不接受媒體采訪，我們認為一家好的企業，業界自會傳頌，沒有必要自吹自擂。只怕出現這樣的情況，上周媒體還在積極宣傳這家企業，這周突然聽聞這家企業快要不行了。我們也理解媒體，媒體有媒體自己的視角，他們也需要多傳播正能量，只是企業比較復雜，那么希望報道前多做些功課，少些管中窺豹吧。誤導了讀者，負面殺傷力也不小。企業與政府的關系，也盡可能守住一些原則，劃定雙方安全邊界，遵循彼此的價值觀，企業向政府承諾的業績，應該努力去實現。我們不要一味地向政府要資源，市場是永遠敞開的，是無限的，企業可以憑能力向市場要資源，這才是有真正競爭力的好企業。當然短期可能失去一些機會，但最終將推動企業更加市場化運作，市場化的企業才能真正做強做大。政府是很清晰的，也是人性化的，相信他們會理解支持有一定個性的好企業。我不喜歡經濟過熱，過熱導致價格水漲船高，成本大幅增加，必然削弱產業競爭力，不可持續。過熱造成資產價格飛升，令大家普遍焦慮，紛紛籌資借款購房，薪資水平更不如意，工薪階層成為房奴群體，人人處于不安，難以做好事情。高速增長造成的環境問題，已經到了影響日常生活的程度。而經濟下行，好企業如我們，客戶基礎好，現金流充沛，供應商配合，訂單跑得快，費用控制緊，競爭力將會更強。經濟冷一些，容易靜下來，專注于本業，敬業克己深耕苦練，企業能力得到全面進化。

    大家都問外貿還有沒有成長空間？中國這么大經濟體，各國間競爭力都在動態變化，是一個復雜的平衡，很少有人能做到準確預判。個人仍然看好我們這個行業，日用消費品是生活必須，國際巿場足夠大，品類多更新快，換換設計改改包裝，又是一片新市場空間。我國擁有39工業大類，191中類，525小類，是擁有聯合國所有工業門類的唯一國家，形成了行業齊全的工業體系，中國制造早已經躍居全球首位。數以萬計日用消費品制造工廠，技術成熟配套完善成本可控，仍然具有較強競爭優勢，沒有其他國家短期內能夠取代。國家近期提出供應側改革，重點放在嚴重過剩行業，通過減產帶動價格回升、同時著重為企業減稅負，力促企業改善效益，這是制造業的重大利好?？梢哉f制造業決定中國經濟未來，強化制造業優勢，也將對外貿長期競爭力形成支撐。當前需求不振導致訂單不足，不是我們競爭力的問題，是世界范圍的經濟波動，一國一企不能改變，對人人都公平，不是我們一個公司獨立應對。如果市場惡劣程度，讓我們都步履蹣跚，相信99%企業都抗不住，不可能到這個程度。覺得少則一年多則三年，全球經濟終將走出低迷，回歸正常增長，沒有必要過于憂慮。我們是最優秀企業的千分之一，我們這樣，即使業績下滑50%，也可以輕松地贏利，很好地生存，比如集團利用充裕的現金流，每年的低風險投資收益，就可以輕松覆蓋幾百人的薪酬。外貿大企業的管理難度和運營復雜性，大家都很清楚，日用消費品自營業務規模做到幾億美元、員工超千人的貿易企業鳳毛麟角，我們一路走來，不是運氣，過五關斬六將，能力實力得到了市場充分錘煉檢驗。我們也可以自信地說：不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層。

    反過來，經濟進入新常態，數量擴張階段已經過去，必然有大量競爭力弱的企業要出局，這是形勢所迫，是逼出來的。思所以危則安，思所以亡則存，現在不積極轉型，最后是活不下去的，能夠活下來的就是好企業。所謂好企業，一定有自己的核心競爭力，不是一個短期之內嶄露頭角，而是具有一致性的、可持續性的領先。我們絕不能高枕無憂，必須未雨綢繆，為未來做一些思考籌劃。企業大了，與宏觀環境相關度更高了，必須重視公司的戰略方向，需要升維思考，拔高維度立體看問題，做系統全面思考。如果方向不對，落實越到位則偏離越大。而一旦方向確定了，必須降維打擊，就是要降低思考的維度，要更接地氣，一個平面一個時點，把著眼處放在細部，提高執行力。如果落地大打折扣，做不到應時而變精準打擊，肯定也無法出效果。

    我們的一些轉型探索，包括開展外貿供應鏈服務，實踐出口跨境電商，布局國際貨代，設立國際旅行社，建設賽爾在線網站等等，已經投入了數千萬元項目資金。下一步要成立多語種翻譯公司，組建專業設計公司，入股產品檢測機構，嘗試進口跨境電商等等。這些已經布局的項目，目前都是成功的。比如優訊公司的收納系列產品，經多年培育，已成為每年可持續數千萬美元的業務單元，為在百貨之外開辟專業系列樹立了成功榜樣；比如優勝的出口跨境電商，三年高速增長，規模已達千萬美元，明年將沖擊兩千萬美元?？缇吵隹谧鳛锽2C零售業務，在傳統B2B之外，新開辟了一條增長通道。比如優貿供應鏈業務，以外貿綜合服務的方式為中小外商提供進出口全流程服務，短短兩年業務規模已超1億美元。從中央到地方政府都認可這一模式，上周寧波保稅區領導來公司調研，也肯定我集團外貿服務平臺的獨特優勢，鼓勵盡快在保稅區落地平臺項目，管委會將在政策上大力支持。外貿綜合服務屬于現代服務業，符合證券交易所鼓勵方向，也已有外貿服務平臺在新三板掛牌，我們也努力在三年內掛牌。雖然目前新三板企業良莠不齊，甚至大多數不怎么樣，如果新三板嘗試分層，進入創新層的企業會不錯。作為傳統外貿集團，有一個業務板塊公眾化，對加強開放性規范性是有利的，也能提高公司服務品牌影響力。比如環宇港通國際貨運，王世清總經理浸淫行業多年，屬行業資深大咖，他盡職勤勉以公司為家，成立第一年即營收幾千萬元，輕松實現贏利；比如優游國旅，張孝偉總經理曾在旅游大企業任高管，從業務基層到公司高管，付諸了巨大努力，個人資歷很深，在職場游刃有余，能夠來集團創業發展，也是雙方機緣難得,優游公司第一年即實現贏利，明年業績目標兩千萬，計劃三年成為寧波主流的旅游公司之一；比如賽爾在線網站，一年左右時間，已上線產品20大類5萬多種，引入競爭力供應商一千多家，上線推廣一個月，已經注冊外商上百家，成交實單數十個，平臺效果初步顯現，行業影響日益擴大。

    那么為什么我們要圍繞集團主業，做服務延伸的方式來布局轉型項目？大家知道，企業的轉型難度很大，成功很不容易，行業跨度稍大的話，因為資源不足、專業度不夠而導致失敗的概率非常高。另外，轉型時機把握也很重要，必須在企業運營良好時積極拓展，在企業困難時轉型，成功的概率也將大大降低。如果過去幾年，我們沒有積極嘗試轉型，面臨今年形勢才開始，我們將會非常的焦慮不安。當前我們轉型項目的營收規模，與主營業務相比，雖然所占比例不大，但成長性較高，未來發展空間很好。我們的主營業務雖然數十億元經營規模，但未來成長已難比肩過去，新項目將成為公司增長新動力。需要強調的是，新項目都有專業團隊，但基本上是新的，客戶群體、團隊經驗等等沉淀不多，這些項目都圍繞主營業務，需要與集團資源充分對接，才能迸發出能量，產生乘數效應。轉型項目之間相關度很高，傳統業務與新業態之間也互通互融，彼此之間是否協同配合，能否左右逢源，是極其重要的?；ヂ摼W共享時代，協同程度決定項目成敗，如果合作意識淡薄，轉型方向不統一，對項目關注度低，部門界限無法消融，資源信息不能共享，業務條塊難以連接，那么新項目要取得成功，幾乎不可能。

    我常說企業要性感，一個意思是企業需要有好的贏利能力，光有規模沒有贏利何來性感？那個一不小心不要成為僵尸企業就好了；另一個意思是贏利模式不能一成不變，一招鮮吃遍天的企業，哪來想象空間？又如何談得上性感？可以說，沒有這些積極探索，企業魅力將大打折扣，如果是上市公司，沒有這些布局，企業估值也將大受影響，股價不可同日而語。阿里巴巴作為電子商務公司，常常因為技術不足而受到國內外垢病，去年起馬云多次親自宣傳提及阿里云技術已經世界領先，阿里云的業務收入占營收比例非常非常小，但是云技術很大程度提升了阿里作為電子商務科技公司的形象。上市公司在股價上能夠直觀地反映企業的價值，作為非上市公司，企業估值虛擬反映在大家的心里，本質上并沒有區別。華為是非上市公司，企業價值沒有在股市上直觀反映，但華為上萬億的市值完全可以反映在業界心中。

    繼續問問我們為什么成功？經歷外貿發展黃金時期，20多年高速發展，我們有天時。寧波是外貿大市，浙江是中國制造密集區域，義烏是世界著名小商品城，我們有地利。日用消費品市場大，品類多更新快，最適合貿易，這是我們業務定位好。公司機制靈活，股份化和子公司模式，業務單元、利潤中心、團隊激勵等等，吸收集合了一批優秀之士，懷揣夢想腳踏實地，專業專注目標明確，讓我們取得持續領先地位。以上，其中外貿的環境因素，或許有所改變，但是全球舞臺比以前更大了。當今市場發生一個最重大變化，總需求當中，發達國家份額下降，新興市場份額上升，但我們的世界觀主要還是發達國家，現在應該更多投入到新興市場攻城掠地。由于勞動力、土地要素成本上升等原因，部分產業競爭力優勢有所弱化，但是我國制造業特別是輕工日用品中的大多數，成本優勢仍然明顯。制造業在品牌化運作、標準化程度、質量提升、工藝設計、智能制造等等方面有很大空間。我們看美日德等發達國家，都還在堅持制造強國。不說高鐵核電等高大上產業，做好韓國指甲刀、日本馬桶蓋、德國切菜刀是完全沒有問題的。為什么我們愛買德國日本美國產品？不是沒有市場，是我們的東西不夠好，不如國外質量好，如果精心做品質，細心做服務，市場空間是巨大的。那么制造業如何升級？就是創新與精耕。所謂創新，就是說有一個東西以前沒有過，現在有了，從無到有。創新最后到底什么時候能出來，是高度不確定性的，創新是一個試錯的過程。中國最近講大眾創業萬眾創新，實際上就是讓大眾中有能力有愿望想創新的人，有更多創業機會。所以說容忍失敗，某種意義上比鼓勵創新，鼓勵冒險更為重要。其次是精耕，很多事情需要持之以恒，需要積累經驗，需要靜下心來精耕細作，過去我們提倡“廣種薄收，遍地開花”，現在更需要精益求精。中國特別需要倡導一種制造業的文化，里面有一些關鍵詞，比如專注、認真、精制、持續等。這些東西聽起來很平淡，其實我們很缺這些最基本的東西，由喧囂回歸平靜，我們應該多做一點自己本業的事情。

    我們提出要創建一家幸福企業，近期卻有人抱怨說幸福感在減少！可能因為，今年公司各項費用抓得緊，比如每周不發水果了，公司班車取消了等等。勤儉持企是我們一貫的文化，方總已經逐步把公司重要的文化理念書面詮釋出來了，請大家認真看一看。我認為各方面費用控制很正常，比如辦公室去掉多余的綠植，比如公司多次強調合理使用空調照明以節約能耗，公司一年光電費就好幾百萬元，大家可能都沒有感覺，其實日常費用是巨大的。目前公司效益仍然很好，不會人為削減個人福利，可以取消的內容，基本上都是必要性不大的，有些甚至是浪費的，也不會只針對基層，明年起將實行雙軌制晉升通道，受益的大多數恰恰是基層以及管理水平欠缺但技術能力突出的人員。減負行動也有針對高管的，比如明年總經理以上領導實行車改，今后公司不再為領導配備專車，車輛費用全部由個人承擔，甚至領導的私車公用補貼還低于其他人員，領導層也是覺悟很高的。即便是政府機關，大多數也已經實行車改，作為一家外向型民營企業，國際化視野，市場化運作，更加應該輕裝上陣。而為了服務好外商，目前集團仍然配備司機十幾人，維護著一批商務車、中巴車和大巴車，這個費用也是很大的，在滴滴、神州等互聯網專車服務十分經濟便捷的時代，車隊的運營壓力也是不小的，應該斤斤計較地控制好車輛費用。我很認同柳傳志先生的經營理念，做企業必須好好練內功，毛巾擰水出成本，我們要把所有多余的動作去掉，把錯誤的環節清除，消化成本永遠都有可為。我認為，作為企業，“你要么成本領先，要么與眾不同”。你真能與眾不同，你成本上差一點也沒關系。你如果還沒有與眾不同的能力，你就要把重點放在成本控制上。如果既不能成本領先，也不能卓而不群，那我們就要提前與這個偉大商業時代告別了。

    那么什么是幸福感？幸福感與個體感受與情緒相關，是復雜的個體心理活動。從企業角度簡單點看，讓大家有幸福感，我認為可以問問如下：第一，我們處于一個怎樣的行業，工作環境如何？第二，公司提供的薪酬待遇如何？第三，員工是否受到尊重，層級之間是否平等，同事關系是否和諧，公司政治是否簡單？第四，管理是否規范，制度是否完善，是否有安全感？第五，競爭機會是否公平？有付出是否有回報？第六，公司文化氛圍如何？工作強度是否合理？我來一個個回答上面的問題。

    關于行業，我們很幸運身處外貿行業，這是我們所在城市的主導行業，一個充分市場化的行業，沒有背景沒有資源，依憑個人努力，就能夠成功，過去二十年已經驗證了。外貿行業工作半徑足夠大，可以是地球半徑，我們與全球100多個國家數千名外商洽談業務，與全國上萬工廠老板溝通合作，接觸面廣，信息量大，可以學習的內容立體而豐富。外貿行業稅負輕，政府鼓勵企業做大做強，并以補貼稅收返還等各種形式支持。金融機構對外貿也青睞有加，外貿公司以貿易融資方式取得銀行授信，獲得低息美元貸款。公司的工作環境稱不上奢侈豪華，但至少也是窗明幾凈，與白領身份完全匹配。

    提供高于行業水平的薪酬待遇，是我們十年前就確定下來的，今后一定會長期堅持，當然薪酬定位說的是我們平均收入高于行業，并不保證每一個人都高收入，個體待遇水平與所處部門績效、職位資歷、個人能力和工作年限等相關，這個不難理解。一直以來我們倡導的企業文化，最強調平等尊重，最強調扁平化無縫溝通，總裁辦公室每天8小時向每一位敞開。我們堅決反對公司政治，反對以權壓人，反對等級森嚴，遵循以身作則。經過多年的管理進化，無論是組織架構協調性，管理層級合理性，決策機制科學性，還是管理體系健全度，股東治理成熟度，公司信息透明度等等，都稱得上是管理有序、有章可循的現代企業了。說到公平競爭的機會，有別于同行，我們是家族化程度很低的公司，所有子公司總經理，都是公司重要股東，大學畢業后應聘進入公司而成長起來的。集團運營決策委16名委員，沒有一位是集團董事長的親屬朋友，各位委員基本都從基層開始，經內部提拔，憑個人奮斗而成。一個公司的文化氛圍，確實越來越重要，由于我的風格比較清淡，比如賽爾國貿，前期可能氛圍略顯沉悶。近年來，公司陸續進入一批生動有趣的八零九零后，領導層也有意識地加強了文化建設，財政上固定每人每年撥付2000元活動經費加以支持。優景優貿等新公司，氛圍輕松，神清氣爽，為公司注入不少活躍因子，全集團已經形成了輕松健康正能量的工作環境。

    當下的經濟，各行各業壓力都很大，政府經濟管理部門領導，工作都抓得非常緊，加班加點是常事，公務員工作強度并不亞于企業員工。標桿行業如銀行業，經濟下行產生不少壞賬，他們不但薪酬受到影響，更需要高難度低情緒處置前期壞賬問題，還須大力開拓業務，挑戰不可謂不大。作為民營企業，在這樣困難的形勢下，我們還是正常雙休和完全的國家規定節假日，按國家規定給予年休，春節還要多放假三四天，只在外商來訪時偶爾加班加點，日常都是正常上下班的節奏，很少有晚上或周末臨時開會布置緊急任務的情況。在激烈競爭的外貿行業，由于我們業務基礎好，經年的日積月累下來，只要團隊緊盯客戶，每個訂單執行到位，業務流程合理優化，按部就班有序落實，每年業績基本就八九不離十了，壓力還是可以承受的。其實這樣的狀態，我擔心，一定程度上，我們已經失去了奮勇前進的創業激情，失去了血拼戰場的創業精神，這還是有些危險的。一個商業組織里，沒有工作壓力是不可能的，也是沒有希望的，一個人的能力潛力，許多時候也需要以壓力來激發，所以公司也需要思考，如何保持一定的組織壓力來防止組織褪化，領導層也需要適度自我加壓，完善考核指標，形成機制約束。綜合地看，工作在這樣的公司，我想應該還是具有相當幸福感的，不至于壓抑焦慮迷茫無聊。近期我們參評北京大學企業社會責任研究中心和智聯招聘共同發起的寧波地區最佳雇主，榮獲十佳雇主，成為獲得社會充分認可的雇主品牌，對我們有沒有幸福感，也能說明一些問題吧。

    外貿發展進入新階段，集團子公司模式是否繼續的問題，大家也很關心。我想，子公司模式實踐了多年，業務執行力、決策靈活性的優勢仍然突出，我們要繼續秉承這個模式，但成立標準可能有所變化。十年前的運營水平，一千萬美元成立子公司很好，現在的競爭環境，如果業務規模太小，品牌影響力和資源集中度不足，難以服務好大客戶，必須提高子公司規模標準。我們不會采取司海戰術，聽起來集團下屬子公司好像眾多，實則單一子公司力量很小，甚至不及一個業務部，并且更難形成合力，競爭力反而削弱了，并且大大稀釋子公司帶頭人的重要性，這與我們設立子公司的初衷相背離。我認為，日用消費品業務，結合我集團當前運營水平，3000萬美元左右的規模，成立一個獨立運營子公司是比較合適的。正在探索的一些新業務，如出口跨境電商，與傳統B2B業務很大不同，可以把成立標準放低些，以更大力度快速扶持做大。專業系列產品類部門，如storage、fashion accessories、home textile等等，與雜貨業務特色不同，客戶性質相異，也可以根據情況優先成立，以與傳統雜貨業務區隔開來，突出特色與定位。圍繞主業布局的服務類公司，可以由集團直接出資設立，前期充分調研論證好，既可以尋找認可我們模式文化的外來人士合作，也歡迎敢于挑戰的內部高管帶隊創立。其他副總監以上現有子公司業務部高管，可以繼續把業務做上去，保持未來成立子公司或者成為重要股東的機會。特別需要指出的是，上面種種前提之外，人的因素永遠是核心，如果團隊帶領人還不成熟，忠誠度不夠，對集團文化認同不強，沒有強烈的事業心，自我驅動力不足，勤勉責任意識淡薄，那么，部門業務量再大，其它條件再完備，也不足以成立子公司獨立運營，我想堅持以人為本肯定不會錯。

    今年是公司第18年，一個18歲的人，可能還顯得稚嫩，一家18歲的公司，已經完全成熟。11月雷迪森酒店戰略研討會，我說過，一些人在公司已經十年以上，一些人一畢業就到公司，度過了自己一生最寶貴青春，一些人仍將在公司工作十年二十年，很可能一生就在賽爾度過。公司中高層的收入幾十上百萬元很正常，一些人在經濟上背后支撐著一個家庭，所以不管經濟好不好，我們都必須把公司經營好。公司是大家共同的事業平臺，不是徐平炬一個人的公司，也不是高管群體少數人的公司，在公司持有股份的人員，目前幾十人之多，還將繼續推進高管股份化，現在創始人的股份比例過高，在管控有效的前提下，未來創始人股份可以逐漸減少，讓更多優秀的人成為股東，以進一步優化公司股權結構。在市場上，我們應該“世界那么大，到處去走走”，在職場中，我們不要輕易說“世界那么大，我想去看看”。一個人一輩子一個行業，如果深愛行業深愛公司深愛崗位，是多么幸福的事！轉行多么不容易，如方總這樣的情況，從企業到機關，再從處級干部下海來公司，是非常難能可貴的，也是令人佩服的。就個體而言，能力也有匹配問題，外貿做得風生水起，在別的行業不一定能站穩腳跟。身為賽爾高管帶領一支隊伍沖鋒陷陣，好過在阿里巴巴居于基層單兵作戰。雖然行業與時代緊密相關，但外貿永遠不是夕陽行業，互聯網現在是風口，“外貿+互聯網”更加充滿想象，凡益之道，與時偕行。我們不要患得患失，應該一心一意，保持青春活力，揮灑激情能量，為深愛的SELLERSUNION GROUP不斷加持。我們要習慣經濟的忽冷忽熱，看淡風口的忽遠忽近，風吹來時請披好大衣，潮漲起時也不要裸泳。